Friedrich Z. ist der Chef eines mittleren metallverarbeitenden Familienbetriebs und führt das Unternehmen in der zweiten Generation. Er ist in seiner Region ein wichtiger Arbeitgeber. In der letzten Zeit stellt er sich immer öfter die Frage, ob und wie es mit Wettbewerbsfähigkeit
seines Unternehmens bestellt ist – kann der Betrieb die Produkte oder Dienstleistungen in relevanten Märkten auch weiterhin mit Gewinn absetzen? Der Unternehmer muss sich mit diesen wegweisenden Faktoren auseinandersetzen: die Qualität der Produkte und Dienstleistungen, das Service, der Standort und natürlich der (Verkaufs)Preis. Eine wichtige und zentrale Grundlage dafür ist ein qualifiziertes und erfahrenes Team. Beim Standort (Firmensitz) können sich alle anderen angeführten Faktoren im Zeitablauf verändern und dies in beide Richtungen. Die Erfahrung zeigt, dass sich häufig im Laufe der Jahre die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verschlechtert. Zumeist geschieht das schleichend.
Halbzeit2
Das zu Beginn erwähnte Unternehmen befindet sich, bezogen auf den Unternehmenslebenszyklus, in der Reifephase. Firmen sind dynamische Organisationen, die sich typischerweise entlang von Entwicklungspfaden im Zeitablauf verändern. Je nach Phase, in der sie sich befinden, weisen Unternehmen unterschiedliche Wachstumscharakteristika auf. Ein Modell, welches häufig herangezogen wird, um Unternehmensentwicklungen und idealtypische Wachstumsverläufe zu erklären, ist der Lebenszyklusansatz. Die Reifephase stellt eine besondere Herausforderung für Unternehmen dar. Sie ist zumeist der Höhepunkt der Unternehmensentwicklung und gleichzeitig entpuppt sie sich als Umbruchsphase, in der sich entscheidet, ob das Unternehmen durch gezielte Maßnahmen wieder zurück zu Wachstum kommt. Damit die Rechnung wieder aufgeht, gibt es die neue Initiative Halbzeit2. Ziel ist es, Unternehmer zu sensibilisieren, dass sie Aktivitäten zur Erhöhung ihrer Wettbewerbsfähigkeit setzen.
Ursachen, welche die Wettbewerbsfähigkeit verschlechtern
Nach der Unternehmensgründung oder -übernahme ist die Motivation des/der Chefs_in sehr hoch. Viel Zeit und Energie werden in den Aufbau bzw. in die Weiterentwicklung des Unternehmens gesteckt. Eine schlanke Kostenstruktur verbunden mit Maßnahmen zur Neukundengewinnung prägen das Unternehmen. Die positive Vorbildwirkung motiviert die Mitarbeiter_innen zusätzlich, das führt zu einem guten Betriebsklima sowie zu weiteren Erfolgen.
Im Laufe der Jahre verändern sich die Prioritäten. Die Work-Life-Balance wird wichtiger, man wird in mehreren Dimensionen saturierter. Die ursprünglichen Alleinstellungsmerkmale werden weniger. Die Erfolgsfaktoren sind zwar nach wie vor dieselben, deren Ausprägungen aber nicht mehr so stark wie in früheren Jahren – auch im Vergleich zu Mitbewerbern: Qualität und Qualifikation; Zeitdauer der Bearbeitung (von der Anfrage/Angebotslegung bis zum Projektabschluss, die Projektdurchlaufzeit); Preis-/Leistungsverhältnis.
Vielfach ist die Kostenstruktur nicht mehr so straff wie in den ersten Jahren der unternehmerischen Tätigkeit. Systemimmanente Kostentreiber (z. B. jährliche Erhöhungen der Löhne und Gehälter; Mieten etc.) führen mitunter zu Ergebnisverschlechterungen. Investitionen, Aus- und Weiterbildung vom Team (Mitarbeiter_innen und Unternehmer_in) laufen zwar mit, die Weiterentwicklung des Unternehmens steht jedoch nicht im Vordergrund. Die Unternehmer_innen arbeiten im Betrieb, aber nicht am Unternehmen.
Langsame Abwärtsspirale?
Dieser Prozess ist oft ein schleichender und wird dem/der Unternehmer_in selbst nicht bewusst, zumindest nicht in der ersten Phase: Eine starke Eingebundenheit und Fokus auf das Tagesgeschäft, eine zunehmende Betriebsblindheit und Analysen, die meist nur das laufende Wirtschaftsjahr umfassen (mit einem Zeitvergleich ausschließlich vom Vorjahr) führen dazu. Die gute Konjunkturentwicklung und Sonderfaktoren wie das seit Jahren außergewöhnlich niedrige Zinsniveau führen dazu, dass die meisten Unternehmen derzeit Gewinne schreiben. Daher ist aus finanzieller Hinsicht – wenn man das Jahresergebnis als Maßstab heranzieht – die Notwendigkeit zu Weiterentwicklungen (noch) nicht gegeben.
Wettbewerbsfähigkeit steigern
Die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit erfordert jedoch, das eigene Tun, das eigene Geschäftsmodell kritisch zu hinterfragen. Es gibt drei wesentliche Fragen:
1) Ist mein Unternehmen mit dem bestehenden Dienstleistungsangebot und den Produkten, mit den bestehenden Mitarbeiter_innen und der Aufbau- und Ablauforganisation zukunftsfit?
2) Sind die Kosten und die daraus resultierenden Preise marktkonform?
3) Welche Attraktivität besteht für meine Stakeholder (Mitarbeiter_innen, Lieferanten; vor allem Kund_innen)?
Die Bearbeitung dieser drei Bereiche unterstützt dabei, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und damit die Zukunftsfitness zu erhöhen. Ein derartiger Prozess sollte regelmäßig, zumindest alle paar Jahre erfolgen, damit sich das Unternehmen – strukturiert und geplant – an die aktuellen Umfeldbedingungen (pro)aktiv anpasst und für die Zukunft gerüstet ist. Gerade bei der Halbzeit2 können externe Partner dazu wertvolle Inputs leisten, denn Externalität bewahrt vor Betriebsblindheit! Wissen, Methodik und Erfahrung des/der externen Partner/Berater spart Ressourcen im Unternehmen und sorgt für die erforderliche Fokussierung.
